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如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上。在不足5年的时间里，团购就完成了千团大战竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。
不足5年的时间，3.5%率。资本的力量、模式的演化、创业公司迅速发展中的挣扎与决策，《商业价值》记者刘泓君历时数月采访，访遍国内所有团购大佬和代表性从业者，用2万余字的调查长文，讲述这段不长不短，却极其惨烈的团购史，了我们什么?
中山公园，上海商业最繁华、竞争最激烈的商圈之一。闹市之中，有一片安静的创业园区，屋外是幽静的林荫小道和舒适的露天阳台，大众点评就坐落其中。一如闹中取静的，这家公司在创建的几年里始终有种老上海人骨子里的闲适。
早在Groupon入华之前，Yelp还未诞生之际，大众点评创始人兼CEO张涛就已经尝试将用户点评餐厅的信息搬到网上，这是线下餐厅最早的触网经历。但团购的闯入打破了大众点评的状态。
2003年，大众点评以本地生活服务开始创业历程，开始了积分会员卡和优惠券的尝试，随即也只是扩张到北上广几个主要的城市。如果公司要办一场活动或者开发一个产品，由于产品和技术少，因此很多功能都需要漫长的排期和等待，这让一些性子急又想一番事业的员工们往往难以相信互联网公司居然是如此慢节奏。
受制于商业模式和发展速度，曾让不少业内人士感叹，大众点评初期占了一个很好的，却最终错过了成为一家巨头的可能性。
机会和挑战一起到这家公司。2010年6月，当各大网站开始做团购，无论是会员卡还是优惠券，都不及团购这种模式折扣低，预付款模式也可以让团购公司拥有良好的现金流。张涛急了，他看到了团购模式对大众点评原有业务的冲击，亲自带队上前线;无论是产品开发速度，还是员工们的工作排期，节奏明显加快。
也正是在那年6月，人人网旗下的糯米网正式上线。在那个团购还是一天一单的时候，糯米网的第一单就卖爆了，15万套30万张电影票，一天卖了600万的流水，成为当时团购的销售额之最。
上线前一个月，糯米的网站已经做出来了，但是很难找到第一单。在早期团购中，很少有两张电影票一起买，糯米网创始人沈博阳找到五棵松刚刚开业的耀莱国际影城，在跟电影城老板的反复沟通之下，谈了一个超低的折扣40块钱=两张电影票+一份爆米花+两杯可乐+一个哈根达斯球。由于该电影院的非常偏，沈博阳预计第一单估计能卖1万份，结果卖到了15万份。
一天之间，糯米变成了中国最大的那一批团购网站，注册用户突破20万。一炮打响的糯米赢在谈了一个超低的折扣，并借助了人人网的首页导流。当时的团购有些类似抢购的概念，每天晚上12点之后订单下线。用户开始不断打入电话问，你们明天卖什么电影票糯米一度被当成一个卖打折电影票的公司。
到7月份，几乎所有电影票都变成了双人票加爆米花，这就意味着，在团购这个行业，所谓的创新很容易被复制。关键是看谁有好的节奏去把商户挖走，关键因素是团购网站的流量、每单的利润以及与商家的结款制度。
如何建立与商家的共赢，沈博阳经常分享的一个案例是，糯米曾谈过梧桐196元的双人套餐，原价280元，正在准备上线时很快被沈博阳否决来。梧桐是的中高端餐厅，人均消费是250元左右，如果用这个套餐去吸引人，很难持续引入顾客。调整之后，梧桐把自己比较好的菜拿出来，用相同的折扣做了一个258元的套餐，虽然贵了一点，但可以让商家保持口碑，很快3000份就都卖完了。
早期，销售们跟商家谈超低折扣的出发点是团购就是一场营销，折扣越低，越能吸引更多客人去体验，成用户。24券早期销售介绍，他曾与珠宝厂商谈了一个单子，用户只需要花费1元就可以享受该珠宝店全场三折的优惠。他本以为会销售几万份，结果却只卖出了5000份。“后来觉得这个方案是不对的，我给珠宝店带去了低成本的客人，但对我来说只是5000元的流水。”该销售回忆，“后来反思方案应该花30块钱买100元的代金券，这样一来，账上就可以产生大量的流水和交易额。”
对于销售来说，大量的流水和交易额往往意味着更好的提成。仅是商业策略的差异，每一单团购网站或者销售本人带来的价值有天壤之别。
在很长一段时间里，大众点评都在把团购按照原有的广告思维为商家引流，由于原有推广业务赚取广告费的方式并不涉及到交易系统和结算，只需要商家在页面上投放展示即可，因此对后台系统并没有那么重视;其次，广告模式并不会收消费者的钱，点评早期没有建立客服团队，后来发现，只要消费者在平台上消费了，涉及到交易，即使是再小的单子也都会来寻求解决，后来逐步建立了客服团队;这两个方向对销售的要求和管理上也不太相同，推广的管理方式是主管是服务销售;而团购更需要能够镇住各个城市的大区经理。
广告思维给大众点评的另一个教训是开站速度慢。如今，大众点评的推广也只是做到了33个城市。张涛在对《商业价值》谈到城市扩张策略时提道：“推广能做的城市远远小于能做团购的城市。”比如说推广优惠券业务，关键字是基于大众点评上已有的流量去卖推广，是团购网站在地方所拥有的用户数。对于较小的城市来说，很多用户已经对自己生活多年的城市非常熟悉，并没有找商户的需求;但是团购是折扣的概念，所以这些城市用户有找便宜需求，便宜这个点在几乎每一个城市里面都有需求，因此团购在很多小城市中成为推广业务的启蒙。
在国内团购网站的创建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一单的形式。但Groupon一枝独秀占领市场，很容易拿到40%的毛利率;而国内团购行业的平均毛利在5%～10%。为了迅速扩大规模和提高销售额，满座网、窝窝团等团购网站率先推出一日多单和一单多日，团购的商业模式开始发生改变，抢购概念开始弱化。
市场的欣欣向荣让团购市场从一日一单过渡到一日多单和一单多日，如果追溯回那段资本寒冬的日子，团购衍生出的种类繁多的新模式正是在各家撑过资本寒冬下的存活之术。
正在24券急转直下之时，传出一条消息，满座网凭借模式创新，成为盈利的团购网站。事实上，国内大量团购网站正在为融资收紧做大调整，1000万的流水规模和10个亿的流水规模是完全不同的，满座的盈利正是通过调小规模减慢发展速度。
满座网的大调整是第二轮融资失败以后。当时，马征从美国谈融资回国，发现形势不妙，他与满座网创始人兼CEO冯晓海开始推行稻盛和夫推荐的“阿米巴管理”。
马征做了职业生涯上最的一次选择辞去KPCB投资人的职务，去满座网担任COO帮助公司渡过。普通员工并不能理解他的加入，一位满座的高层透露：“满座网明显慢下来就是因为马征的加入，当时公司的其他高层们也经常有意避开他。”
马征加入满座网以后做了两件大事。一是建立满座网的IT系统，提高效率;二是增加垂直的品类，比如周边游和电影等。在建立后台系统以后，马征发现母婴的团购用户特别多，发现母婴用户还会去一些周边游的景点，而这类景点又需要有车才能前往，满座的用户群体刚好是这批人，因此率不错。
之所以建立这套系统与他最早留学美国也密不可分，因为Groupon是一个技术驱动型的公司，会利用数据分析拓展商户。满座网还在此基础上开发了适合商户营销系统，比如精准利用电子邮件推荐广告给屈臣氏用户。同时，满座也开始与万达合作，在线上做了一个“万达日”，将线上的团购用户引入济南万达商场，满座收取万达广告费和销售佣金。此模式在济南收获很好的效果后开始在全国推广。
在这些尝试中，团购的商业模式已经在发生改变，开始了本地营销的O2O引流中。
但最的调整是涉及到地方分站的人事调整，“阿米巴管理”运用到团购，意味着各个城市经理都变成了自己承包核算。然而，这种管理方法满座是分阶段的，先把亏损的城市剥离开来，却并没有剥离盈利的城市。实际上，这也是当时满座从1000人减到500多人的方法。马征说：“我们其实已经没有那么多的钱承受这个亏损了，如果你养着他们亏着这些城市，大家一起死;如果你把这些东西断掉了，剩下的人还能活下去。”
幸运的是，在这个过程中，满座网没有出现一起劳务纠纷，而精准营销IT系统的建立也为日后被苏宁收购埋下了伏笔。如今回看这段历史，那是马征职业生涯最的时候。如今回忆起来，他向《商业价值》感叹：“当时感觉没什么，现在想想还有些后怕，如果再选一次，不敢这么做了。”
冯晓海也庆幸幸好刹车及时没有出现大问题。这场始于资本市场寒冬以及融资失败的调整是否正确，直到现在还众说纷纭。但一位已经离职的市场高管认为：“满座网当时就不应该做战略收缩，使用一切手段融资才是最重要的。你看现在拉手、窝窝团，当时保持了规模扩张的，现在至少还好好活着。”
满座网的调整是团购大潮集体转变风向标的一个缩影。在《商业价值》的采访中，窝窝团创始人徐茂栋称：“团购的销售额和利润已经不到我们的10%。”
在团购网站们还把大量的线下团队叫做销售的时候，窝窝团已经把这批人叫做客户经理。早在两年以前，窝窝团就开始业务大调整，将团购模式改为“窝窝商城”模式，并把重心移到本地生活服务中来，比如商家如何使用窝窝团的系统，帮助商家进行直销，利用团购模式做常态化营销。
团购模式起源于PC时代的产物，但如今窝窝团有70%的交易在移动端，美团有80%的交易在移动端，徐茂栋把窝窝团要做的事情分为三个阶段：
第一个阶段是商家利用团购去做广告，发展新用户，这个阶段是触网阶段;
第二个阶段是生活服务商家到网上开专卖店，这个阶段其实是生活服务商家的搬迁阶段，把生活服务搬到互联网上来;
第三个阶段是在粗放经营中提升服务能力，比如商家把一个套餐一次卖出2000份，但通常很难分清楚哪些是回头客，哪些是新用户。打折销售是为了发展新客户，但更多时候也向老客户出售了巨大折扣的商品，从这个角度来讲商家的利润变得更低了。
第三个阶段是窝窝团想要前进的方向，推出让商家在窝窝团页面上开店、自己定价的新模式。窝窝团正在给生活服务商家提供移动店铺APP。比如俏江南在窝窝团上的店铺，由窝窝团提供整个的系统，俏江南自己直销并对定价进行实时调整，俏江南中午剩5个座位，只出售今天剩余的座位，以精细化运作，团购网站将不再参与定价。
此类商业模式是否能够走通正激发了窝窝团内部的激烈讨论。徐茂栋是一个做决策非常慢的人，往往会花两三个月的时间一个人思考，然后认为有90%的把握，才会拿到高管会商讨论，但每次基本上没有人同意他的观点。
“你花了两三个月的时间思考，让别人5分钟10分钟给你做一个讨论，这个是不公平的。通常第一次大会我是很少发言的，因为我知道都是反对的，第一次反对完了之后，第二次就跳出来10%的人开始支持我了，第三次越来越多，越来越多，基本上是这样的。”徐茂栋说。
徐茂栋想效仿天猫作为商家提供直销的平台：比如在商家端很快会放弃定价，商品的定价权交给商家，彻底回到平台模式。尽管窝窝团贴合了整体的市场方向，但具体模式引发了内部的激烈讨论，也曾不被很多业内人士看好。又或者说，有着超市经验的徐茂栋并不适合做一家技术主导的生态系统公司。
就在这个时候，有着十年商户积累的大众点评已经首次将线下收入归到线上广告投入的评估体系中，即用数据量化本地生活服务商户投放线上广告对线下门店收入的影响。在全国十个调研城市中，大众点评网的每10次千人平均可以带来3桌餐饮美食消费者、7位丽人消费者和两群休闲娱乐消费者。
这段时间是美团的有序发展阶段，也是走在团购边缘创业者的创新之道。团购已经开始裂变为本地生活服务，各家开始在不同纬度和横向扩张中竞争。未来到底是以电商为主的交易模式取胜，还是类似于淘宝天猫的“平台+广告”模式取胜，市场正在呈现差异化发展。
根据易观调查报告显示，2014年上半年团购市场餐饮美食类成交份额中，美团网占比53%，大众点评团、百度糯米分别占比21%和15%、其他团购网站占比11%，在酒店方面，美团市场份额占比75%占据绝对优势。也就是说，在团购领域，美团网已经取得了绝对优势，而大众点评也正在通过一系列布局加强自己的平台模式。
在百度世界大会上，一项数据显示，新辣道鱼火锅团购的营收占到总营收比例大于10%，而到店团购的人占48%。这说明，团购的性质正在发生改变，对于消费者来说，消费者使用团购开始变成即搜即用，而不再是抢购的概念;对于店家来说，团购拉新率正在降低。
张涛称，餐饮行业净利润为10%，这相当于原价的9折;如果一个商户长期8折，则相当于一分钱也赚不到。“理论上大部分商户不应该长期做团购，现在因为各种因素造成有一些商户在不断地，其实是有很大的损害。”
更多人认为，团购模式并不是一个长远的模式。徐茂栋这样阐述窝窝团之后的发展方向：“团购我们会持续做，我们会局限于用团购帮助商家做广告，商家需要的是发展新用户，而不是做常态化销售，窝窝反对用团购的模式给商家做常态化的销售。”
俏江南赵锡刚称，他希望团购占到销售额总体比例的10%～20%，而最想开发的功能是预订，因为餐厅可以拥有客户电话和等信息。如今在俏江南的22个城市中，已经有800多种优惠方式来吸引新客，各种能够带来客流的营销方式都会考虑。最累的环节在收银员，需要快速查询到这些优惠，这越来越需要餐饮企业建立自己的CRM系统;但作为一个餐厅，再多的优惠都不如口味能够打户，餐厅也符合二八定律，只有20%的菜是最打户，能够带来收入增长，但并不知道这20%的菜是哪些，因此更需要收集用户的反馈;如果招牌菜是鸭子，俏江南的采购成本一定会高于全聚德，如何做供应链优化。这些正是大众点评在做的事情。
不可否认的是，团购是线下消费者和商户的启蒙者，没有团购现在的本地生活服务也就无从谈起。在团购网站刚刚启蒙的阶段，拿着团购的消费券去看电影，往往商家还需要用手抄写号码然后跟团购网站验证，并没有自己的后台和IT系统。团购最大的贡献是让消费者科普网络消费以及手机支付是如何完成的，商家也开始渐渐建立自己的IT系统。
近日，大众点评连续入股石川科技、天财商龙等三家ERP公司，希望帮助餐饮企业信息互联网化，并通过大数据指导企业经营和精准营销。餐饮市场的ERP系统非常分散，而大众点评希望能够借此将尽可能多的商户ERP系统打通，以此完善在线订座、点餐、团购、外卖等用户体验。
大众点评在做团购时候犯的最大的错误就是以广告模式为主的推广平台和以交易模式为主的团购平台的左右互博。而如今，即便点评的客户端从外面看起来改变较小，但内部已经发生了翻天覆地的变化。
解决两边销售业务线左右互博的方法是将原来按产品分的业务部门打散到各个事业部。以前，大众点评分为产品部、销售部、市场部，每个部门的活动需要去其他部门排期;从去年年底开始，张涛开始实行事业部制度，将原有的销售和技术团队分到各个事业部，并确定了6条业务主线，主要业务包括大团购、本地推广、结婚、餐厅在线预订、酒店点评和外卖。管理架构大调整之后，广告和团购的销售额均迅速上涨。
在外卖领域，大众点评入股了饿了么、点我吧和零号线，主要思是平台模式，将平台的接口给这些外卖网站使用，做大整个外卖生态;而餐厅在线预订则有大众点评自营。
酒店点评、结婚等做成平台模式，接入携程、艺龙，以及国外的Booking、Expedia等OTA平台，相当于这些在线旅游的流量推广平台;由于结婚的客单价高，决策链条长，因此点评只是在页面上提供商家的展示平台，从而收取广告费。
可以说用广告思维做团购曾在一段时间内了大众点评的发展，又在各大团购网站的转型中，因为原有积累的大量商户资源、数据及系统，成就了大众点评的下一步。
在此背景下，美团也繁衍了猫眼电影、美团外卖和美团酒店三个主打业务。截至2014年8月，美团电影销售占据全国电影总票房的近20%，每5张电影票的销售中就有一张来自于猫眼电影，已经成为国内最大的在线售票平台。近日，美团还与《心花怒放》合作预售，开始深度介入电影发行领域。在酒店方面，美团市场份额占比75%占据绝对优势，去哪儿内部已经掀起了“抗美大战”。
不难发现，美团因为在团购领域的绝对优势开始向行业横向拓展，而大众点评除了团购之外，正试图通过平台的模式建立多元化的营收方式。
团800创始人胡琛分析：“美团逆袭的故事正是从下往上走的过程，一旦美团能够在移动端获得消费者并取得品牌认可，就可以顺势推出外卖、订座等更加本地化的服务;从最初定位在本地生活服务的大众点评也继续定位本地生活服务，并打算自上而下推广业务，从优质城市往外走。”
美团网创始人兼CEO王兴和张涛都喜欢把如今的本地生活服务类比为早期的淘宝。
“实体的电商基本上1999年就已经开始了，到2003年才有了淘宝和后面的发展，而服务业的电商基本上2010年才是元年，因此在早期一定是靠规模丰富赢的。”王兴告诉《商业价值》：“淘宝是最大的成功是当你面前摆着一堆的机会的时候，你应该先做什么事情。”
如果说团购形成了点评业务的闭环交易成为电商模式，而通过推广和平台赚取广告费，这颇像淘宝当年，既收取电商模式的平台费用，也依靠推广赚取广告费用。如今，团购和推广在大众点评的收入中各占一半。最终发展情况如何，张涛类比了淘宝：“你说淘宝算是赚取交易费还是广告费，最终这是一个综合的模式。”
王兴认为团购的本质类似于零售，需要低成本高效率。而他的野心则是整个O2O市场：“最后的赢是平台的赢，美团是成为一个的电商平台。像淘宝早期，它就是东西多，什么东西都有，所以他不是任何一个小的类别，实际上整个淘宝平台做起来以后，淘宝里面这个细分类别是可以剩过外面单独的专门做这个类别的垂直网站的。”
最近，在三四线城市频频有商家称美团要求商家签“独家协议”，商家与美团合作以后不能再跟其他团购网站合作。美团网的解释是消费者第一，商家第二，当商家接入很多团购网站，客流量超过接待能力时，并不能给消费者提供很好的服务，为了控务质量，必须加以。大众点评对此的看法是，更注重商家与消费者的平衡。
与其说这是一场依靠垄断份额“独家与反独家”的战争，还不如说是本地生活服务的下一个巨头之争。本地生活是一个万亿级的大市场。无论是用何种方式切入，玩家们的目标是相同的，下一个巨头即将诞生。
王兴认为，互联网行业最终会形成一个721格局：第一名占据70%的市场份额，第二名占20%，其余所有瓜分剩下的10%。但大众点评则认为，从商家的角度，他们并不希望美团垄断市场，商家会去，因此最后市场格局很有可能是六比四。
除了百度内部正在布局的糯米团购、百度外卖，百度也正在推出直达号吸引线下商家;而微信正在大力推广账号连接线上线下;支付宝挖来微信创始人张小龙手下的三大总监之一，并接口布局线下业务。
当问及王兴对团购的看法与最开始做相比有什么变化时，他回答：“人们往移动互联网迁移的速度比我想象的还要更快，现在我们已经有百分之八十以上的交易是在手机上的，我们在移动互联网上电商平台客户端仅次于淘宝，比天猫大、比京东大。”
移动互联网正是团购创业者们对抗巨头的护城河，终有一场王者之战。螳螂捕蝉，黄雀在后。
辅文二：【对话团购大佬】
【美团网创始人王兴：没有人比资本市场更有钱】
Q现在巨头来跟你们竞争O2O，他们的优势跟劣势分别是什么?
A他们的优势是有流量，但是劣势是电商这个事情已经被反复证明，光有流量是不够的，他得有实际的商户，有整个运营体系，愿意干苦活累活。
Q有钱算优势吗?
A没有人比资本市场更有钱。就像京东之前经营中没有赚钱，但是因为大家认可这个模式，认为他未来能够创造价值，所以他能不断地融到资，不管是从私募市场，还是IPO，因为最终所有的资本都是要有回报的。
Q你对资本的看法也在发生一些改变，毕竟还是有很多的团购都死在资本上了。
A对，那因为资本不认为这些团购网站能够帮他们增值，都是因为缺钱。
Q所以你觉得投资者其实都是很聪明的，你真正做好一件事情的时候他们是能够选择区分判断的。
A当然是这样的，我永远不会认为有钱人比我更傻。
Q你现在对团购这件事情的看法跟你最开始做这件事情的时候，觉得有什么变化吗?
A人们往移动互联网迁移的速度比我想象的还要更快，现在我们已经有80%的交易是在手机上的，我们的客户端仅次于淘宝，比天猫大，比京东也大。因为美团一开始就知道我们是本地电子商务和手机地理比较契合的，但是还是比我想象的速度要快。
Q如果让你现在去总结整个团购市场的脉络，你会把他划分成哪几个主要的阶段，跟每个阶段不同的任务是什么?
A这个是一个很大的问题，2011年秋天是一个分水岭。
首先2010年大家是起步，然后跑马圈地，2011年的时候开始进入混战，下半年已经非常混乱，都在通过各种手段挖人，到2011年秋天拉手、窝窝几度冲上市未成，开始进行调整，那次之后行业进入一个比较有序的增长。
到2013年10月份，百度收购糯米，巨头进来了，紧接着腾讯投资入股点评，这个是第二个里程碑吧，市场已经进入了非常明确的马太效应的阶段，向721靠近，这个市场长期来看是一个接近721的格局，这是我们从一开始就很清晰的判断。
Q我记得2011年到2012年团购大战特别激烈的时候，有的团购都开到两三百个城市了，这个过程中你会觉得会有焦虑感吗?你会看市场的情况吗?
A我觉得其实应该看，反过来想我们当时这些城市开的速度确实是慢了一点。这里也带了很多以前的思维，我们推广到现在也就是扩张到二三十个城市，因为我们以前是做推广的，而能做团购的城市的数量会比我们认为的实际上要多很多，但我们没有做。
Q会不会还有资本的因素，当时也会有很多团购网站建了太多的分站，管理又跟不上，所以中间出了很多的问题，特别是到融资窗口关闭的时候?
A这个也会有，你的业务的发展远远超越了你的管控能力，就会发生问题，过去很多团购都是因为这样失败掉了。现在一下子开两三百个城市，就算市场有这个需求，但是你的管控能力跟不上，所以这些网站一般都出问题了，但是我们开的太少，里面有智慧的成分、也有运气的成分。
Q你怎么去评判，你能开多少?
A还是看你自己的人才储备，因为销售相对好招，难是难在管销售的人。你手上有销售管理人员，这个队伍到底有多大，他能够成长多快，这也是一个判断问题。
Q这次公司内部做业务方向调整的逻辑是什么?如果是团购把这些城市铺开了，信息化程度也搭上去了，下一步是什么呢?
A团购商业模式本身有内在的问题，从用户端大家觉得是挺合算的;从商户端，是比较损伤利益的。一个商户刚开店或者生意不好的时候打折吸引客人，他是愿意的，这是团购非常合理的价值。餐饮净利润也就是10%，长期做损害很大。如果商户的生意是靠团购，就是在吃慢性毒药。团购是一个猛药，短期让你很high，很多客流量，但是长期做最终必死无疑的，如果商业模式完全围绕着团购做，公司迟早会出问题。
【糯米网创始人沈博阳：不要在关键人物上计较工资】
Q如果让你去赌一下的话，那个时间点是什么?
A 2012年6月份。那个时候如果错过了，你就错过了变成老大的机会了。
Q为什么那个时候是最关键的点?
A因为拉手完蛋了，它退出来的份额给谁?被别人拿走了，就这么简单，不光他完蛋，24券也完蛋了。当初我们来的时候也不行，和24券比谁亏的多，突然有一天它倒闭了我就行了，但是你必须要在它倒闭之前进入到那个地方去。
Q从糯米创建到成长的过程中，你的经验教训是什么?
A总结下来就是对人的关注上，我应该花更多的精力，招更好的人。什么导致我招人速度慢?一方面是投入的精力和资源不够，小气，但是小气这个事不是我的本意。一个企业不要因为核心的人要求工资给高而打掉，当然如果全公司的人工资很都高那是有问题的。如果是核心的人，比如销售负责人，如果你的期望值是一年80万，这个人非要张嘴要150万，就算给他一年500万，如果这个公司做成了，即使最后糯米结果还是排第三，还是被卖掉，你可能卖8亿美元，而不是卖3亿美元。所以账要算清楚，千万不要在关键人物上计较。
另一方面，当自己什么都会做的时候，就会非常享受，也变成了一个瓶颈。你看我的背景做过技术、产品、商务，管过销售，导致公司最后哪出问题了，我自己都可以补上。作为一个公司的创始人，就算会还是要把事情交给更专业的人去做，不要让自己变成瓶颈。你如果太享受你做的那个瓶颈，你可能没有及时的把公司管理架构搭的更完整。
Q如果让你做一个分类，团购几类失败的原因，会有哪几种?
A现在出问题的都是烧钱太快了。没钱的话可能烧不动，但是融资最多的人不一定是最后成功的，钱只能起到一定的作用，但是不是决定性的作用。
Q你觉得投资人对团购的影响是什么?
A每家团购网站不一样，有一些团购网站被投资人拉着走，真正的好投资人给你帮助，但是不会过渡你的发展。
【窝窝团创始人徐茂栋：中国真正意义的团购是没有存在过的】
Q你之前的一些经历，包括传统行业、投资，对你进入到团购行业有什么样的影响?
A我过去做了差不多10年超市，又在移动广告上做了很多年，所以我切入团购的切入点是不一样的。窝窝一直想用互联网去生活服务行业，为生活服务的商家提供一个通道，这个连接主要是移动APP。其实你仔细研究会发现，窝窝从第一天开始就没怎么做团购，时间非常的短。
Q你当时这样认为?
A对，一直是，窝窝上来就推的是一日多单。窝窝为什么那么短的时间一下子交易额起的那么快，就是因为我们推了一个一日多单，当大量的团购网站在每天一单的时候，窝窝上来就是一日多单，又推了每单多日，每一个单长期售卖。那个时候第一阶段我们并没有给商家提供网上的专卖店，窝窝的2.0其实是推了网店1.0。大概是2011年的11月份，我们推出了窝窝商城，窝窝商城其实相当于把生活服务商家搬到网上来常态化的存在，而不是卖一个单，卖完了就下线。因为中国真正意义的团购是没有存在过的，上来就是一人成团，在中国消费者的印象里面，团购就是在网上买，打折的就叫团购。
Q在团购的竞争中，很早的一段是在拼速度，还有就是资金。现在看起来，像规模、资金、技术、产品、销售，这些元素如果你会怎么去排序?
A产品是最重要的，其次是技术，第三个是销售，第四个是资本。这几个要素都非常的重要，非要排的话一定是这样的，因为产品才能决定用户和商家的体验，用户和商家的体验是第一的，窝窝的内部价值观来讲，用户第一，商户第二。
Q你怎么突出用户第一?
A当年很多团购网站分不清楚，很多员工都在困惑，到底商家重要还是用户重要?这是过去几年很多团购网站纠结的问题，窝窝上来分的很清楚，遇到利益冲突的时候永远用户利益第一，当这几年产业链更清晰了，所以大家看的更明白了。
【满座网创始人冯晓海：纯VC资本难以支持团购持久战】
Q你认为团购行业在融资上有哪些经验教训?
A回过去看，当时纯粹拿纯VC投资的团购企业，后面都没有更好的发展。你看美团里面有好几家在投，这样资金量会比较大，第二每一个基金相对来讲都强调安全，基金也会抱团取暖，这里还有阿里巴巴领投，阿里巴巴有钱，这个业务肯定不会出问题，所以后面就跟着几个风险投资。因为一定要拿到产业投资，甚至是PE级投资。当时PE投资除了像拉手有一个沃顿进来了，其他家企业都没有。
Q为什么这个会不一样?
A资金需求量太大，不是简单的VC量级就能够推动整个企业往前走，团购资金的需求量超过了普通的创业。拉手其实基本上算是拿到了一个PE级投资，这是它跑很快的原因。最终结果都是背后有PE或者产业投资支持，比如说百度、腾讯或者是阿里投的这几家其实都还在，包括像我们现在也是有苏宁在后面做支持，其实都是因为有产业级的投资在里头。
Q产业级投资的意思是偏重资金量比较大，还是觉得说后面还会有其他的资源?
A他会持续的支持你打这个战争，这个战争变成一场持久战，不是最简单的说三年之内就会结束战斗，三年之后结束战斗就会上市。O2O到今年底已经是到第5年了，战争还没有结束。
Q现在回顾你做团购，你认为有什么遗憾?
A在整个创业当中，尤其是做这种大规模的业务体系时，团队建设要放到一个很重要的。为什么小米这个事情上无论是行业内还是投资人，大家都很认可小米和雷军，原因之一就是他在行业里找到了几个跟他志同道合且能力超强的人。
回过头来看，我精力放在了业务层面上，去想业务的创新，想这个团队下面销售团队怎么管。如何上升到更高的一个层面?你要去思考这个行业有什么样的优秀人你要把他吸引进来。
我们当时找人投资人帮我们做了很多的工作，我也比较信任投资人找的人，回过头来去看这件事情，我觉得也许在选人上可能要更把眼光更放的长远一些，当时只是举国招聘，其实有一些高人没有请到，比如阿里的关明生。以至于我们后来再做调整等，你也不可能再去请他推荐的比较高端的人了，上升和下降期对企业招人还是有区别的。某种程度上请不到人也是我们创业者本身在商业上的沉淀不够。
(来源：《商业价值》 文/刘泓君)